Cuadro de mando: medir para mejorar en la farmacia

En este tercer artículo de la serie que estamos dedicando a los indicadores o KPI’s de la farmacia, vamos a tratar de transformar lo que serían indicadores sueltos de la gestión en un  cuadro de mando que nos guíe y nos ayude a controlar la farmacia y a tomar decisiones encaminadas a mejorar sus resultados. Si en el primero de los artículos "¿Cómo establecer metas y objetivos en tu farmacia?" definíamos qué son los indicadores o KPI, los pasos necesarios para elaborar cada uno de ellos, a qué áreas claves de la gestión se deben referir y cómo fijar metas y objetivos, en el segundo de ellos "Cómo analizar el efecto del COVID19 en la farmacia" nos centrábamos en aquellos indicadores o KPI fundamentales para el análisis de lo que la pandemia ha influido en la farmacia, en este tercer artículo, viendo ya el principio de la normalización de la situación gracias a la vacunación progresiva de la población que esperemos culmine con la ansiada inmunidad de rebaño, en este tercer artículo nos vamos a centrar en la elaboración y mantenimiento de un cuadro de mandos de la gestión de la farmacia.

Empezamos por definir el concepto de cuadro de mandos, que no es más que una herramienta con la que la farmacia busca medir su éxito por medio de indicadores clave o KPI que nos informan si la farmacia está consiguiendo o no sus objetivos.

Para ello comenzamos por recordar, que, a nuestro juicio, las áreas claves de la gestión de una farmacia pueden ser, si aún no las tienes definidas de antemano, las siguientes:

• Ventas
• Compras
• Almacén
• Gastos y Beneficio
• Recursos Humanos

Se trata por tanto en primer lugar de definir los objetivos que la farmacia va a perseguir en cada una de dichas áreas. Estos objetivos pueden ser cualitativos en este primer momento. Lo segundo que haremos es transformar dichos objetivos en metas que sean “de MARTE”, es decir, Medibles, Alcanzables, Retadoras, Temporalmente concretadas y Específicas. Este es el punto en el que muchas implantaciones fracasan, pues si las metas, por ejemplo, no son medibles, transformarlas luego en indicadores será muy difícil. Teniendo dichas metas, empieza el proceso de definir cada uno de los indicadores o KPI con los que los vamos a controlar. Creo que debemos de empezar a concretar en ejemplos lo que vamos explicando: Sobre el área de almacén puedo haber fijado un objetivo de carácter cualitativo, por ejemplo, mejorar mi gestión de stock disminuyendo mi almacén. Ahora vendría el transformar mi objetivo cualitativo en una meta con las características definidas (MARTE). Se me ocurren varios ejemplos de cómo transformar una en otra:

• Reducir mi volumen de stock un 15% durante 2021.
• Reducir mi surtido un 10% durante 2021.
• Reducir la profundidad de mi stock un 20% durante 2021.
• Reducir mi stock del grupo D un 18% durante 2021.

Todos los señalados son medibles, están concretados cuantitativamente, doy por supuesto que son alcanzables y retadores, están acotados en el tiempo pues es lo que quiero conseguir durante 2021 y finalmente parecen suficientemente específicos al ir referidos a un área de gestión concreta, luego cumplen con ser “objetivos de MARTE”. El paso siguiente es definir los indicadores o KPI’s para medir el logro de dicha meta. Si por ejemplo cojo la primera posible meta, reducir mi volumen de stock un 15% durante 2021, será preciso concretarlo aún más, ¿nos estamos refiriendo a su valor a PVP, a su valor a Precio de Coste, al número de unidades, etc?. Es decir, tenemos que precisar a cuál de esos valores nos estamos refiriendo. Ya aclaramos en nuestro artículo de hace dos meses, los pasos o fases que es necesario completar para elaborar de forma completa el KPI o indicador. Esos pasos eran cuatro, el primero de los cuales era definirlo, el segundo saber para qué lo medimos relacionándolo con el objetivo primario que no debemos de haber perdido de vista, el tercero era escribir la fórmula con la que lo íbamos a calcular y el cuarto es definir las palancas o acciones que nos permiten actuar sobre el resultado del indicador, siendo este punto especialmente importante, pues nos permite transformar en planes de acción concretos lo que en principio fue meramente un objetivo cualitativo. Establecidas las “metas de MARTE” y definidos en cada uno de sus puntos los indicadores o KPI con los que voy a medir el logro de dicha meta, el paso siguiente es construir con todos ellos un cuadro de mandos integral de la gestión de la farmacia. Un cuadro de mandos nos va a permitir comparar la situación real de la farmacia, con respecto a los objetivos marcados. De esa forma, a través de los indicadores o KPI seleccionados el titular va a estar periódicamente informado de la evolución real de los parámetros fundamentales de su farmacia, que son los que se refieren a las áreas clave seleccionadas y en la forma de las metas que nos hemos fijado. En consultoría hay dos conceptos repetidos hasta la saciedad. El primero de ellos se refiere a la “parálisis por análisis” que pretende recoger la infoxicación que supone el obtener tantos datos y tanta información que no somos capaces de extraer conclusiones válidas para actuar en consecuencia. El segundo de los conceptos es que “no se puede controlar lo que no se puede medir”, también reformulado como “crece aquello que se mide”. Tanto para uno como para el otro concepto, un cuadro de mandos claro, que recoja de forma sinóptica los indicadores fundamentales de nuestro negocio, actualizados periódicamente, y contrastado lo que realmente está ocurriendo con lo que había previsto como objetivo supone en realidad tomar el control de forma proactiva sobre nuestra farmacia.

La proactividad es la forma ideal de gestionar una empresa, anticipándose a la aparición de los problemas, frente a la mentalidad reactiva que transforma al que lidera en un bombero, continuamente apagando los fuegos que van surgiendo sobre la marcha diaria y dejando que lo urgente se imponga sobre lo importante.