Llegadas estas fechas es habitual que el titular de la farmacia, preocupado por la gestión se haga esta pregunta, ¿debería de fijar unos objetivos comerciales para mi personal para el año que comienza?, en caso afirmativo, ¿cómo debo de hacerlo?
La respuesta a la primera pregunta es, en mi opinión, sin ningún género de duda, afirmativa, y se basa en una cita, creo recordar que de Peter Drucker el gran gurú de la gestión directiva, que afirma que “lo que se mide es lo que se mejora”, y la razón es que el simple hecho de medirlo nos provoca una atención, un seguimiento y una gestión de los resultados que nos lleva automáticamente a la toma de decisiones para la mejora del valor si los resultados no son los esperados, lo que nos ayuda a su consecución o por lo menos a su mejora, respecto a lo que habríamos conseguido si no lo midiéramos.
Confirmado que deberíamos fijar unos objetivos comerciales para nuestro personal el año 2015 viene la parte no ya tan clara, ¿cómo lo hacemos?, pues ahí las posibilidades son muy variables.
- ¿Cuál debería de ser el objetivo?
La intuición y el sentido común nos harían responder de forma simple: “aumentar la cifra de ventas”. Claro, parece evidente, pero si resulta que las medidas de la administración sanitaria sobre prescriptores y pacientes del SNS están provocando los últimos años una disminución generalizada de la cifra de venta con receta, ¿es realista fijar un objetivo de crecer en ventas cuando puede que un contexto externo, y sobre el que no tengo un poder de influir, me dé al traste con el objetivo aún cuando lo podamos haber hecho lo mejor que sabemos y nos hayamos esforzado al máximo?. Para resolverlo debemos centrar algo más el objetivo, que debe ser
“aumentar la venta libre”, es decir la de productos no financiados con cargo al SNS y resto de organismos. Naturalmente nos faltaría
concretar en cuánto queremos aumentar dicho valor.
En contra de lo que pudiéramos pensar, lo mejor es no hacerlo sobre la cifra de ventas sin más, pues nos daría unas posibilidades de excepciones grandes, como comparar a la persona que este año ha tenido una baja prolongada por enfermedad con sus propias cifras del año pasado, o al que tiene un contrato del 60% de la jornada con el que tiene un contrato de jornada completa, y al que se ocupa de pedir y recepcionar los pedidos, con el que se limita a estar en el mostrador. Para resolver esto vamos a recurrir a indicadores medios por operación, vamos a pedir un crecimiento de: por una parte
“el ticket medio en euros en operaciones de venta libre” y “el ticket medio en número de artículos en operaciones de venta mixta”, es decir, las que incorporan productos de venta con receta junto a productos de venta libre”, de esta manera no medimos tanto la cantidad de la venta sino la calidad de la misma, conscientes de que el esfuerzo se demostrará con estos valores independientemente de que uno permanezca más o menos tiempo en el mostrador, y de que los datos de número de operaciones nos van a decir si entra más o menos gente que el año pasado en nuestra farmacia, lo que podría ser achacado a otros aspectos que requieren un análisis diferenciado, como atractivo comercial de nuestra farmacia o experiencia de compra o fidelización a nuestros clientes/pacientes.
- ¿Cómo actuamos sobre dichos valores si los resultados no son buenos?
Las palancas que mueven dichos valores son básicamente dos:
Las estrategias de
upselling, o venta de productos de precio medio mayor o envases con mayor cantidad de producto producen automáticamente un aumento del ticket medio en euros, al elevar uno de los dos factores que influyen en este valor, el aumento del precio medio individual del artículo vendido.
Las estrategias de
crosselling o venta cruzada, es decir, la capacidad de ofrecer y vender mayor número de productos en cada una de las ventas individuales, que nos harán elevar el ticket medio en las operaciones de venta libre y que serán las responsables directas de que elevemos el ticket medio en número de artículos en las operaciones de venta mixta cuando junto a un producto de venta con receta agregemos en nuestra cesta de venta un segundo producto para una necesidad complementaria a la del producto recetado no cubierta por el SNS o por una necesidad diferenciada a la que cubría el producto prescrito.
- ¿Cada cuánto tiempo debemos de medir el valor y hacer partícipes a nuestros colaboradores de los resultados obtenidos?
Aunque nos pueda parecer algo agobiante, los efectos que provoca el anuncio de los resultados en la acción concreta que desarrolla el vendedor son cortos, por lo que debemos de medirlos y comunicarlos con una periodicidad corta, en todo caso como máximo mensual. Debemos de organizar una reunión individual con cada uno para comunicar individualizadamente y en privado a cada vendedor la información, es decir, el valor concreto que ha conseguido de la medición de dichos indicadores, para a continuación pedirle su opinión: si el resultado ha sido bueno felicitarle y preguntarle que cómo lo ha conseguido, para ver si su experiencia puede ayudar a sus compañeros que puedan haber conseguido un resultado inferior. Si el resultado no ha sido bueno, preguntarle por qué cree que ese resultado no ha sido bueno. Hay que ser muy insistente en no aceptar respuestas que realmente esconden excusas de carácter general, por ejemplo achacar todo a la crisis, al poder adquisitivo de los clientes y razones de este tipo. Una vez recibida la explicación, preguntarle qué va a hacer en el período siguiente para mejorar esos resultados y anotarlo para poder preguntarle por el resultado de esas acciones en nuestra próxima entrevista. Agradecerle su tiempo, su colaboración y su atención y animarle, en positivo, sobre la consecución del objetivo en el período siguiente. Esto deberemos repetirlo a lo largo del año para lograr una implantación continuada de acciones que nos lleven a la consecución del objetivo.
- ¿Debemos de premiar y castigar el logro o no logro de los objetivos?
Incentivar con premios y castigos la consecución de objetivos es algo natural, lo que no es tan obvio es cómo hacerlo, pues lo que se debe de incentivar es un logro notable, en todo caso superior a lo que puede ser simplemente un crecimiento vegetativo o fruto de una coyuntura favorable, como la que podría suponer una cierta salida de la crisis en el mercado.
No sólo se prima con dinero, y el tiempo es en nuestra sociedad actual un valor en alza. Un sábado libre con la familia es a veces más motivador para alguien que trabaja todos los sábados que un incentivo en dinero.
No obstante lo anterior, creemos que el tema de los incentivos a colaboradores es lo suficientemente complejo como para ser desarrollado en algún artículo posterior de esta misma serie, así que os emplazamos para tratarlo próximamente.
Juan Jesús Sánchez Velázquez
Director de Audifarma
